Nella vita mi sono ritrovato più volte a fare il formatore, senza aver mai fatto studi specifici. L’ho fatto gestendo team, seguendo la forza vendita, ricoprendo quel ruolo indefinito che si chiama informal leader, dove non hai autorità formale ma in qualche modo le persone si aspettano che tu sappia dove si va. Ho imparato per tentativi, correggendo in corsa, fidandomi più dell’esperienza accumulata che di qualsiasi schema teorico, cogliendo tutti i feedback disponibili, diretti e indiretti, e scoprendo che si impara anche da chi ha meno esperienza di te.
Una palestra inaspettata è stata la gestione di community, non solo online ma anche attraverso eventi in presenza che sono arrivati a coinvolgere oltre 200 persone e 170 moto. Chi non l’ha mai fatto difficilmente si rende conto di quanto sia complicato: non hai la leva dello stipendio, non puoi dare ordini, lavori con persone che partecipano per passione e che restano coinvolte solo finché trovano valore in quello che fai insieme. Devi convincere, motivare, creare senso condiviso. In retrospettiva, quell’esperienza mi ha spinto verso un approccio che ho riconosciuto come Agile solo anni dopo, scoprendo di aver incarnato inconsapevolmente, a seconda del contesto, ora il ruolo di Scrum Master ora quello di Product Owner.
Poi è arrivato il periodo dei libri, anomalo per chi come me aveva letto pochissimo al di là dei testi scolastici. Daniel Goleman sull’intelligenza emotiva, Edward De Bono sul pensiero laterale, John C. Maxwell sulla leadership e John Whitmore sul coaching, tra i primi che mi vengono in mente. Letture fatte in modo disordinato, per intuizione più che per piano, ma che hanno lasciato sedimenti concreti nel modo in cui guardo le persone e i gruppi.
Qualche settimana fa, durante un’intervista, ho sentito qualcuno distinguere nettamente tra l’approccio del formatore e quello del facilitatore. L’accostamento mi ha colpito abbastanza da prendere un appunto. Ho poi approfondito il tema con Claude, che mi sembra lo strumento più adatto per questo tipo di analisi strutturata, e quello che è emerso vale la pena condividerlo, perché sospetto di non essere l’unico ad aver usato questi termini in modo improprio, o più semplicemente ad non aver mai considerato il facilitatore come figura distinta, ignorandone persino l’esistenza.
Tre parole, tre logiche diverse
La prima cosa che emerge chiaramente è che formatore, facilitatore e coach non sono varianti dello stesso mestiere: partono da ipotesi radicalmente diverse su dove si trova il problema e, soprattutto, dove si trova la soluzione.
Il formatore parte dal presupposto che esista qualcosa che i partecipanti non sanno o non sanno fare, e che lui lo sappia. Il suo compito è colmare quella distanza: strutturare un percorso, calibrare i contenuti, guidare verso uno stato desiderato. C’è una direzione intrinseca nel suo lavoro e con essa una responsabilità precisa sull’esito. Non è necessariamente qualcuno che fa lezioni frontali, ma è qualcuno che porta qualcosa dall’esterno.
Il facilitatore parte dall’ipotesi opposta: le risorse, le risposte e le soluzioni sono già presenti nel gruppo. Il suo compito non è riempire, ma creare le condizioni perché qualcosa emerga. La sua competenza è metodologica e relazionale, non necessariamente legata al dominio tematico. Un facilitatore esperto può lavorare su un argomento che non conosce affatto, purché sappia gestire la dinamica del gruppo. Porta una domanda, non una risposta.
Il coach lavora su un territorio ancora diverso: l’individuo, le sue convinzioni, le mappe mentali che abilitano o bloccano l’azione. Mentre il formatore lavora sui contenuti e il facilitatore sul gruppo, il coach lavora sulla persona. È spesso la dimensione più trascurata, eppure è quella che determina se le competenze acquisite in aula vengono davvero trasferite al lavoro quotidiano o evaporano nel giro di due settimane.
Una sintesi utile: il formatore ha una risposta e ti aiuta a capirla; il facilitatore ha una domanda e ti aiuta a trovare la tua; il coach ti aiuta a capire cosa ti impedisce di agire.
Attenzione: la distinzione netta è anche una trappola
Fin qui sembra tutto ordinato, quasi elegante. Ma nella pratica i confini sfumano continuamente e trattare questi ruoli come categorie impermeabili può diventare controproducente.
Un formatore che non facilita produce monologhi. Un facilitatore che non porta mai nulla di suo può lasciare il gruppo a girare in circolo, scambiando il processo per il risultato. L’approccio più funzionale non è scegliere un registro e mantenerlo a ogni costo, ma adottare quello che si potrebbe definire una geometria variabile: entrare con un contratto chiaro su cosa si sta facendo in un dato momento, ed essere trasparenti quando si cambia registro.
C’è anche un rischio meno ovvio che riguarda il facilitatore. Chi si nasconde dietro la neutralità del metodo può esercitare un’influenza più sottile e difficile da riconoscere di quella del formatore, che almeno dichiara la propria posizione. Chi facilita orienta attraverso le domande che sceglie, i momenti in cui interviene, le voci che amplifica, senza mai esporre apertamente il proprio punto di vista. Non è un problema in sé, ma va riconosciuto.
La rilevanza concreta: il Change Management
Il contesto in cui questa distinzione diventa davvero critica e dove gli errori si pagano caro, è quello del cambiamento organizzativo.
Le persone non resistono al cambiamento in astratto: resistono perché percepiscono una perdita reale, perché non si fidano di chi ha deciso, perché l’incertezza è genuinamente scomoda. Ignorare tutto questo e procedere con una logica puramente formativa, ovvero spiegare il nuovo processo e formare sulle nuove competenze, è la ricetta più sicura per fallire.
Il registro facilitativo è la base di partenza più efficace, perché il cambiamento ha bisogno di essere elaborato collettivamente, non solo comunicato. Le persone devono poter nominare le proprie resistenze, sentirsi ascoltate, trovare un senso che le riguardi davvero. Il coaching diventa invece cruciale soprattutto con i manager intermedi, che sono quasi sempre il nodo critico di qualsiasi cambiamento organizzativo: sono loro a dover tenere in piedi la struttura operativa mentre tutto si trasforma, spesso senza aver avuto voce in capitolo sulla decisione che li ha messi in quella posizione.
La formazione entra necessariamente quando ci sono competenze specifiche da sviluppare, ma dovrebbe arrivare dopo, non prima: quando le persone hanno già una ragione per voler imparare. Invertire questo ordine, formare prima, coinvolgere dopo, è l’errore più frequente e più costoso nei programmi di cambiamento.
Quello che mi porto dietro
Ripercorrendo la mia esperienza con questa mappa in mano, riconosco che ho alternato tutti e tre i registri senza saperlo nominare. Ho facilitato quando gestivo community senza poter imporre nulla. Ho formato quando sapevo dove volevo portare il gruppo. Ho fatto qualcosa di simile al coaching nei momenti in cui la difficoltà non era di competenza ma di convinzione: qualcuno che non credeva di poter fare qualcosa e aveva bisogno di una domanda giusta più che di una risposta.
La differenza, adesso, è che posso farlo con maggiore consapevolezza. Che è esattamente il punto.